Đối tượng chương:

1. Tổng quan về phân bổ chi phí (Overview of cost allocation) 

2. Phân bổ chi phí và các hệ thống quản lý chi phí (Allocation & cost management systems)

3. Ba loại phân bổ (Three types of allocations)

4. Nguyên tắc phân bổ (General guidelines)

5. Phân bổ các chi phí trung tâm (Allocation of central costs)

6. Phân bổ chi phí của trung tâm dịch vụ (Cost allocation of service centers).

   7.   Phân bổ chi phí vào các đối tượng cuối cùng của chi phí 

   8.   Phương pháp phân bổ chi phí trên cơ sở hoạt động
   

   9. Phân bổ các chi phí chung và chi phí sản phẩm phụ

         (Allocation of joint costs and by-product costs)

1. Tổng quan về phân bổ chi phí (Overview of cost allocation)

Phân bổ chi phí về cơ bản là vấn đề liên kết một số chi phí hay nhóm các chi phí với một hay nhiều đối tượng chi phí, như các sản phẩm, bộ phận, loại khách hàng, các hoạt động hay đơn vị kinh doanh. Việc phân bổ chi phí một cách lý tưởng nhất cần phân bổ mỗi loại chi phí cho đối tượng chi phí mà chúng tạo nên chi phí đó. Chúng ta kết nối các chi phí với các đối tượng chi phí bằng việc lựa chọn các chi phí phù hợp. Một khoản điều khiển phí (Cost driver) mà chúng được sử dụng để phân bổ các chi phí thường được gọi là cơ sở phân bổ chi phí (Cost allocation base). Ví dụ bạn muốn phân bổ chi phí của bộ phận nhân sự nhà máy vào cho các phân xưởng sản xuất phải gánh chịu. Vậy cái gì tạo nên chi phí của phòng nhân sự hay nói một cách khác tại sao lại có phòng nhân sự ở nhà máy? Là để quản lý nhân sự của các phân xưởng sản xuất (tuyển dụng, đào tạo, chấm công, sa thải, kỷ luật) bởi vậy chi phí của phòng nhân sự phụ thuộc vào số lượng nhân công của các phân xưởng sản xuất. Phân xưởng nhiều công nhân hơn sẽ sử dụng nhiều chi phí hơn của phòng nhân sự. Do vậy có thể nói rằng khoản mục điều khiển phí của phòng nhân sự là số nhân viên của các phân xưởng hay nói cách khác cơ sở phân bổ chi phí phòng nhân sự cho các phân xưởng sản xuất chính là số nhân sự của các phòng ban hay chi phí nhân sự của các phòng ban, phân xưởng sản xuất.   

Định nghĩa: Cơ sở phân bổ chi phí (Cost-allocation base) là một khoản mục điều khiển phí (Cost driver) mà chúng được sử dụng cho việc phân bổ các chi phí.

2. Phân bổ chi phí và các hệ thống quản lý chi phí
(Allocation & cost management systems)

Việc phân bổ chi phí do nhiều nguyên nhân khác nhau. Một hệ thống kế toán giá thành là một công cụ ban đầu để thực hiện việc quản trị chi phí. Việc phân bổ chi phí là một yếu tố quan trọng của hệ thống kế toán giá thành. Có ba mục đích chính của một hệ thống quản lý chi phí là: (1) Cung cấp việc đo lường chi phí cho việc báo cáo tài chính cho bên ngoài, (2) cho các quyết định chiến lược và (3) cho việc kiểm soát các hoạt động hàng ngày.

Mục đích của phân bổ chi phí (Purpose of cost allocation)

Để hiểu được việc phân bổ chi phí như thế nào, trước tiên bạn phải hiểu mục đích của việc phân bổ chi phí để làm gì? Có bốn mục đích chính như sau:

(1) Tính lãi lỗ và định giá tài sản: Công ty phân bổ các chi phí cho các sản phẩm và các dự án để đo lường hàng tồn kho và giá vốn hàng bán. Mục đích này để đạt được mục tiêu cho các báo cáo tài chính cho người ngoài.

(2) Dự đoán ảnh hưởng kinh tế của các quyết định kế hoạch, kiểm soát và cung cấp các thông tin phản hồi về việc đánh giá thực hiện của các bộ phận, đơn vị kinh doanh. Các nhà quản trị trong một tổ chức phải hiểu được hệ quả của các quyết định của họ thậm chí kể cả hệ quả ngoài đơn vị của họ. Ví dụ chi phí quản lý của tập đoàn có nên phân bổ về cho một công ty đang thua lỗ nặng nề hay không? Nếu việc phân bổ này diễn ra theo tỷ lệ bình thường (như theo doanh thu, hay thời gian của ban quản lý cho đơn vị đó) có thể làm cho đơn vị này lỗ nặng nề hơn nữa và các nhà quản lý của đơn vị này có thể nản lòng trong việc quản trị đơn vị này hay không? Các mục đích này để thực hiện mục tiêu của hệ thống quản trị chi phí trong các quyết định chiến lược và kiểm soát hoạt động hàng ngày.

(3) Đạt được việc thúc đẩy, khích lệ nhân viên làm việc như mong muốn: Việc phân bổ chi phí thường ảnh hưởng đến ứng xử quản trị và do vậy thúc đẩy cố gắng quản trị và cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Ví dụ việc phân bổ chi phí quảng cáo của tập đoàn cho các đơn vị thường được căn cứ vào doanh thu kế hoạch cho sản phẩm liên quan của các đơn vị thay vì căn cứ vào doanh thu thực tế. Nếu căn cứ vào doanh thu thực tế, đơn vị nào thực tế bán được nhiều hàng sẽ phải gánh chịu nhiều, điều đó không khuyến khích các đơn vị bán được nhiều. Hay một số công ty không phân bổ chi phí kiểm toán nội bộ, phòng luật, hay dịch vụ tư vấn vì các nhà quản trị cấp cao của tập đoàn muốn các đơn vị sử dụng các dịch vụ này.  

(4) Điều chỉnh chi phí hoặc để bù đắp chi phí (reimbursement): Thỉnh thoảng các giá làm cơ sở trực tiếp cho các chi phí. Ví dụ các hợp đồng với chính phủ thường quy định cụ thể giá được tính bao gồm để bù đắp các khoản chi phí và cộng thêm một tỷ lệ lãi hợp lý. Trong những trường hợp như vậy, việc phân bổ chi phí trở nên rất quan trọng trong việc tạo nên giá bán. Điều này để phục vụ cho mục tiêu báo cáo bên ngoài và cho quyết định chiến lược của hệ thống kế toán giá thành hay giá phí.

3. Ba loại phân bổ (Three types of allocations)

Có thể phân loại việc phân bổ chi phí thành ba loại phân bổ chi phí như sau:

(1) Phân bổ chi phí vào trong một đơn vị hợp lý của tổ chức. Các chi phí trực tiếp được ghi thẳng vào cho từng đơn vị. Các chi phí gián tiếp được sử dụng cho nhiều bộ phận được phân bổ cho các đơn vị trên cơ sở các hoạt động của khoản mục điều khiển phí trong đơn vị. Ví dụ phân bổ chi phí thuê nhà được phân bổ cho các phòng ban trên cơ sở số m2 sử dụng của các phòng ban. Phân bổ chi phí khấu hao của thiết bị điều hòa không khí dựa trên cơ sở số m3 của các phòng ban.

(2) Phân bổ lại chi phí của một đơn vị sang đơn vị khác (Reallocation of costs from one organizational unit to another). Khi một đơn vị cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cho một đơn vị khác, các chi phí được chuyển cùng với các sản phẩm và dịch vụ này. Có một số đơn vị dịch vụ tồn tại để phục vụ đơn vị khác ví dụ: nhân sự, luật, bảo trì và do vậy chi phí của nó sẽ được phân bổ lại hết vào cho các đơn vị sản xuất trong các công ty sản xuất.

(3) Phân bổ các chi phí của một đơn vị cụ thể của tổ chức cho các hoạt động hay các sản phẩm, dịch vụ hoặc khách hàng. Ví dụ phân bổ chi phí của một phân xưởng vào giá thành sản phẩm của phân xưởng đó sản xuất ra.

Cả ba loại phân bổ chi phí ở trên đều có nguyên tắc phân bổ giống nhau, giống như việc phân bổ chi phí của một đơn vị hay trung tâm dịch vụ cho các đơn vị sản xuất.

4. Nguyên tắc phân bổ (General guidelines)

Các nguyên tắc phân bổ được thực hiện rất phổ biến là:

(1) Thiết lập trước một phần hay toàn bộ các chi tiết liên quan đến việc phân bổ chi phí của các dịch vụ được cung cấp hơn là sau khi dịch vụ được hoàn               thành. Phương pháp này tạo nên “luật của cuộc chơi” do vậy tất cả các phòng ban có thể lên kế hoạch phù hợp.

(2) ) Phân bổ riêng biệt các nhóm biến phí và nhóm định phí. Chi phí một phòng ban thường bao gồm rất nhiều loại chi phí trong đó có nhóm định phí và                    nhóm biến phí. Trong VAS cũng yêu cầu nguyên tắc phân bổ này.  

(3)   Đánh giá việc thực hiện sử dụng ngân sách cho mỗi đơn vị (hay nhân viên) dịch vụ giống như cho mỗi phân xưởng hay dây chuyền sản xuất. Việc thực          hiện của một  phòng dịch vụ được đánh giá bởi việc so sánh giữa chi phí thực tế với ngân sách, bất luận việc phân bổ các chi phí được thực hiện                 như thế nào. Từ ngân sách, các nhóm biến phí và định phí có thể được nhận diện cho việc sử dụng trong việc phân bổ.   

Ví dụ phân bổ chi phí: Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn có một phân xưởng lò hơi để cung cấp hơi cho hai phân xưởng sản xuất chính (1) Phân xưởng giấy bao bì carton và (2) phân xưởng giấy vệ sinh Tissue. Các chi phí của phân xưởng lò hơi được chia làm hai loại biến phí như than để đốt lò, nhân công trực tiếp của phân xưởng. Định mức của phân xưởng lò hơi là 280.000 đ/tấn hơi. Bên cạnh đó lò hơi có các định phí như khấu hao thiết bị lò hơi, chi phí quản đốc phân xưởng mỗi tháng là 40 triệu đ. Giả sử có ba lý do chính cho việc phân bổ là (1) dự đoán ảnh hưởng của việc sử dụng hơi của các phân xưởng sản xuất và (2) thúc đẩy các phân xưởng sản xuất giấy và các cá nhân sử dụng công suất của lò hơi của nó nhiều nhất có thể được và (3) tính chi phí, giá thành cho sản phẩm giấy được chính xác do vậy đo lường chính xác giá vốn hàng bán và lãi lỗ. Công ty CP Giấy Sài Gòn sẽ phân bổ chi phí phân xưởng lò hơi như thế nào cho các phân xưởng sản xuất giấy?

4.1. Phân bổ nhóm (hồ) biến phí (Variable cost pool)

Nhóm biến phí bao gồm chi phí than đá, nhân công trực tiếp. Khoản mục điều khiển phí cho nhóm biến phí là số tấn hơi cung cấp cho các phân xưởng sản xuất giấy. Do vậy công ty phải phân bổ các biến phí theo công thức sau:

Đơn giá một tấn hơi  x  số tấn hơi các phân xưởng giấy đã sử dụng

Mối quan hệ nhân quả (cause – effect relationship) là rất rõ ràng. Phân xưởng sản xuất giấy nào sử dụng nhiều tấn hơi sẽ phải chịu chi phí hơi cao hơn. Trong ví dụ trên tỷ lệ phí ngân sách (kế hoạch) là 280.000 đ/tấn hơi. Tỷ lệ này được xác định bằng cách lấy tổng biến phí than đá và nhân công trực tiếp theo kế hoạch chia cho tổng số tấn hơi theo kế hoạch được sản xuất ra trong kỳ.

Việc sử dụng tỷ lệ chi phí theo ngân sách (kế hoạch) chứ không phải sử dụng tỷ lệ chi phí thực tế để phân bổ biến phí của đơn vị dịch vụ để bảo vệ các bộ phận sử dụng từ việc biến động giá, chi phí xảy ra và cũng thường bảo vệ từ sự không hiệu quả của các phòng cung cấp dịch vụ. Khi một doanh nghiệp phân bổ theo tổng  biến phí thực tế của phòng dịch vụ, nó sẽ làm cho các nhà quản lý của các bộ phận sử dụng dịch vụ không có trách nhiệm kiểm soát các chi phí và không tạo nên sự thúc đẩy các phòng dịch vụ hoạt động một cách hiệu quả. Cả hai đều tạo ra kết quả không mong muốn.

            Giả sử việc phân bổ biến phí của lò hơi là 200 tấn hơi. Giả sử lò hơi đã hoạt động không hiệu quả tạo nên biến phí là 60 triệu đồng thay vì là 56 triệu đ (= 280.000 x 200) như ngân sách đã chỉ ra. Việc phân bổ biến phí tốt là việc chỉ phân bổ 56 triệu đ cho các bộ phận sử dụng hơi và số 4 triệu đ chênh lệch sẽ là một khoản chênh lệch ngân sách không được phân bổ của bộ phận lò hơi. Nhà quản lý bộ phận lò hơi sẽ chịu trách nhiệm về số chênh lệch 4 triệu đ này và phải giải thích cho tổng giám đốc về số chênh lệch này tại sao lại có và làm thế nào để nó không xảy ra trong tương lai. Các nhà quản lý các bộ phận sử dụng đôi khi phàn nàn về việc quản trị kém hiệu quả của các bộ phận dịch vụ hơn là việc chọn cơ sở phân bổ.

4.2. Phân bổ nhóm (hồ) các định phí (Fixed cost pool)

Quay trở lại ví dụ lò hơi của Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn. Các định phí chủ yếu là tiền khấu hao thiết bị lò hơi, tiền sửa chữa, lương quản lý bộ phận lò hơi. Điều khiển phí cho định phí là nhu cầu sử dụng hơi của hai phân xưởng sản xuất giấy carton và giấy vệ sinh Tissue ước tính được yêu cầu khi công ty thiết kế lò hơi. Do vậy định phí lò hơi cần được phân bổ như sau:

Tỷ lệ phần trăm kế hoạch về nhu cầu dài hạn cho việc sử dụng x Tổng định phí ngân sách :

Giả sử ban giám đốc công ty ban đầu dự định lượng sử dụng trung bình hàng tháng dài hạn bởi các phân xưởng giấy carton 600 tấn và xưởng giấy vệ sinh Tissue là 400 tấn. Việc ước tính của ban giám đốc dẫn đến chi phí cố định cam kết mà chúng giữ nguyên số này không thể kiểm soát được qua nhiều năm. Định phí (Triệu đồng) cần được phân bổ như sau:

Phương pháp số tổng được xác định trước này được dựa trên cơ sở khả năng dài hạn sẵn có cho các bộ phận sử dụng, bất luận việc sử dụng thực tế hàng tháng có thể khác. Lý do cho việc này là kế hoạch dài hạn liên quan đến mức độ hoạt động của các dịch vụ và việc sử dụng hy vọng liên quan ảnh hưởng đến mức của các định phí, chứ không phải là các biến động ngắn hạn trong các mức độ của dịch vụ và việc sử dụng thực tế liên quan.

Điểm mạnh chính của việc sử dụng năng lực sẵn có hơn là năng lực được sử dụng khi phân bổ định phí ngân sách là việc phân bổ ngắn hạn cho các bộ phận sử dụng là không bị ảnh hưởng bởi việc thực tế sử dụng của các bộ phận sử dụng khác. Phương pháp tổng số tiền ngân sách này là để thúc đẩy hơn ảnh hưởng với hy vọng đối với trật tự của các dịch vụ trong cả ngắn hạn và dài hạn.  

Trên thực tế rất nhiều công ty phân bổ định phí theo số thực tế phát sinh hàng tháng cả định phí và biến phí. Trong ví dụ trên giả sử tháng 8/2014 hai xưởng sản xuất giấy sử dụng 21.000 tấn hơi trong đó xưởng giấy carton sử dụng 13.500 tấn hơi, xưởng giấy vệ sinh sử dụng 7.500 tấn hơi. Công ty phân bổ chi phí (Tỷ đồng) theo số thực tế cả biến phí và định phí như sau:

Điều gì xẩy ra nếu sang tháng 9/2014 xưởng giấy Tissue chỉ sử dụng 3.500 tấn hơi, trong khi đó xưởng giấy carton vẫn sử dụng 13.500 tấn hơi, tổng hai xưởng sử dụng là 17.000 tấn hơi. Khi đó nếu phân bổ theo thực tế (Tỷ đồng) bạn sẽ phân bổ như sau:

Xưởng giấy carton không làm gì khác so với tháng trước, nhưng nó phải chịu thêm 0,847 tỷ đ tăng 11%. Chi phí ngắn hạn của nó phụ thuộc vào việc sử dụng hơi của các bộ phận khác, nó không chỉ phụ thuộc vào các hành động của chính nó. Hiện tượng được tạo nên do phương pháp phân bổ không tốt cho định phí trong tổng chi phí, một phương pháp phân bổ rất phụ thuộc vào sự biến động trong tổng số thực tế được sử dụng bởi các bộ phận khác. Yếu điểm này sẽ được loại trừ bằng việc sử dụng phương pháp phân bổ sử dụng tỷ lệ phân bổ định trước cho định phí trên cơ sở số kế hoạch dài hạn.

Vấn đề khi sử dụng tỷ lệ phân bổ theo kế hoạch dài hạn
(Trouble with cost allocation on the basic of long-range plans)

Nếu một công ty phân bổ định phí dựa trên cơ sở kế hoạch dài hạn, thường có khuynh hướng tự nhiên của nhà quản lý đưa ra số ước tính sử dụng theo kế hoạch của họ ít hơn và do vậy nhận được một phần nhỏ hơn của việc phân bổ chi phí. Ban quản lý cấp cao có thể chống lại những khuynh hướng này bằng cách điều khiển các ước tính và bằng việc theo sát và sử dụng các phản hồi để đưa ra các dự đoán tương lai trung thực hơn. 

5. Phân bổ các chi phí trung tâm (Allocation of central costs)

Các chi phí trung tâm cũng cần phải được phân bổ cho các đơn vị tạo ra doanh thu của tổ chức để có thể đo lường lãi lỗ của các đơn vị thuộc thực thể (tập đoàn). Việc phân bổ này là cần thiết từ yêu cầu của kế toán cũng như cho mục đích quản trị. Vậy làm thế nào để phân bổ các chi phí trung tâm vào các đơn vị doanh thu cho “hợp lý”.

Khi có thể, khoản mục điều khiển phí được ưa chuộng cho các dịch vụ trung tâm là việc sử dụng (Usage). Các chi phí của các dịch vụ trung tâm như chi phí quan hệ công chúng, chi phí ban quản lý cao cấp của tập đoàn, phòng kế hoạch tập đoàn thường được phân bổ cho các đơn vị doanh thu trên cơ sở sử dụng chi phí đó. Ví dụ bao nhiêu phần trăm thời gian của ban quản lý cao cấp được sử dụng cho mỗi đơn vị A, B, C và do vậy tỷ lệ này có thể là cơ sở quan trọng để phân bổ chi phí quản lý cao cấp cho các đơn vị đó. Chi phí phòng xử lý số liệu (IT), quảng cáo, nghiên cứu thường dùng cơ sở phân bổ là việc sử dụng dịch vụ này của các đơn vị tạo ra doanh thu trong tập đoàn.

Việc sử dụng dịch vụ là cơ sở để phân bổ chi phí của dịch vụ đó cho các đơn vị tạo doanh thu là việc phân bổ theo nguyên tắc mối quan hệ nhân - quả (cause-effects relationship). Tuy nhiên phương pháp này không phải lúc nào cũng làm được. Để đơn giản và khi chi phí này không quá lớn, một số công ty có thể sử dụng cơ sở phân bổ khác như doanh thu kế hoạch hay lãi gộp kế hoạch của mỗi đơn vị tạo doanh thu.

Cơ sở để phân bổ chi phí ngoài cơ sở mối liên hệ nhân quả như đã nói ở trên, việc phân bổ chi phí còn phải quan tâm đến nguyên tắc “khả năng chịu được” (ability to bear) của đối tượng nhận chi phí phân bổ. Ví dụ chi phí tài trợ quảng cáo trên một chương trình TV, có thể được phân bổ cho tất cả các sản phẩm và các đơn vị trên cơ sở doanh thu bán hàng. Tuy nhiên những chi phí này xảy ra trước doanh thu. Nó là các chi phí tùy ý được quyết định bởi cán bộ quản lý hay chính sách của công ty chứ không phải trên cơ sở kết quả doanh thu. Theo một số liệu thống kê lớn gần đây ở Mỹ, khoảng 60% các công ty sử dụng doanh thu bán hàng là một cơ sở để phân bổ các chi phí trung tâm. 

Sử dụng doanh thu ngân sách cho việc phân bổ chi phí
(Budget sales revenue for cost allocation)

Nếu một công ty phải sử dụng doanh thu bán hàng làm cơ sở phân bổ các chi phí trung tâm, thì doanh thu ngân sách nên được sử dụng hơn là doanh thu thực tế. Lý do phải sử dụng doanh thu ngân sách thay vì doanh thu thực tế để đảm bảo rằng hoạt động thực tế của các đơn vị khác không ảnh hưởng đến tỷ lệ và số chi phí phân bổ cho đơn vị đã nêu.

Ví dụ, chi phí quảng cáo thương hiệu chung của Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn là 200 triệu đ, phân bổ cho hai ngành hàng giấy công nghiệp và giấy vệ sinh theo doanh thu ngân sách của hai ngành hàng như sau (lưu ý nếu chi phí quảng cáo cho sản phẩm cụ thể nào sẽ đưa vào cho sản phẩm đó phải gánh chịu):

Phương pháp phân bổ thứ nhất theo doanh thu kế hoạch được ưa chuộng hơn, nó chỉ ra nếu các loại sản phẩm có tỷ lệ bán hàng kế hoạch như nhau nó sẽ được phân bổ giống nhau. Ngược lại theo phương pháp doanh thu thực tế ngành hàng giấy vệ sinh cao hơn nên chi phí phân bổ cho giấy vệ sinh cũng cao hơn mặc dù ngành hàng giấy công nghiệp kém hiệu quả hơn. Nếu các nhà quản lý các đơn vị này được biết tỷ lệ và số tiền chi phí này ngay từ đầu khi lên kế hoạch, các nhà quản lý sẽ cố gắng hết sức mình để đạt được doanh thu cao hơn. Tuy vậy nếu phân bổ theo doanh thu thực tế, nếu doanh thu càng cao thì tỷ lệ chi phí và số tiền chi phí quảng cáo trung tâm này càng cao. Điều này không được hợp lý.

6. Phân bổ chi phí của trung tâm dịch vụ
(Cost allocation of service centers)

Trong ví dụ trên của Công ty CP Giấy Sài Gòn, chi phí của bộ phận lò hơi chỉ phân bổ cho hai đơn vị sản xuất. Điều gì sẽ xảy ra nếu bộ phận lò hơi cung cấp hơi cho bộ phận căng tin (cũng là một bộ phận dịch vụ để phục vụ các bộ phận khác)? Các bộ phận dịch vụ có thể phục vụ các bộ phận dịch vụ khác ngoài việc cung cấp dịch vụ cho các bộ phận sản xuất hay kinh doanh. Những dịch vụ này được gọi là các dịch vụ qua lại hay dịch vụ nội bộ giữa các đơn vị (reciprocal services or interdepartment services)  

Ví dụ: Công ty đồ gỗ Phú Cường có hai trung tâm dịch vụ quản lý thiết bị và nhân sự nhà máy và có hai phân xưởng (trung tâm) sản xuất là định hình và lắp ráp với các chi phí như bảng 34-1. Trung tâm quản lý thiết bị có chi phí lớn nhất từ việc thuê nhà xưởng, nên cơ sở phân bổ chi phí này là số m2 sử dụng. Bộ phận nhân sự nhà máy được tạo ra để quản lý nhân sự của các bộ phận, nên cơ sở phân bổ chi phí bộ phận nhân sự là số nhân viên của các bộ phận. Lưu ý trung tâm quản lý thiết bị phục vụ cho các phân xưởng sản xuất còn phục vụ cho cả phòng nhân sự nhà máy. Phòng nhân sự phục vụ chính cho hai xưởng sản xuất và cho cả trung tâm quản lý thiết bị. Có hai phương pháp phân bổ chi phí của một đơn vị dịch vụ cho các đơn vị khác là phương pháp trực tiếp (direct method) và phương pháp bước - xuống (step – down method) 

6.1. Phương pháp trực tiếp (Direct method)

Phương pháp trực tiếp bỏ qua việc phân bổ chi phí giữa các bộ phận dịch vụ mà chỉ phân bổ các chi phí cho các bộ phận tạo nên doanh thu hay bộ phận sản xuất. Trong ví dụ Công ty gỗ Phú Cường ở trên, chi phí của bộ phận quản lý thiết bị sẽ được phân bổ toàn bộ cho hai phân xưởng sản xuất định hình và lắp ráp, bỏ qua việc phân bổ cho phòng nhân sự. Tương tự như vậy chi phí của phòng nhân sự cũng được phân bổ toàn bộ cho hai xưởng sản xuất mà không cần phân bổ cho bộ phận quản lý thiết bị mặc dù trên thực tế nó có phục vụ.

Tổng số m2 của hai phân xưởng sản xuất là 35.000 m2 (=30.000 + 5.000)

Chi phí của bộ phận quản lý thiết bị được phân bổ:

-Cho phân xưởng định hình là (30.000 : 35.000) x 120.000 = 102.857 $

-Cho phân xưởng lắp rắp là (5.000 : 35.000) x 120.000        =   17.143 $  

Tương tự như vậy, chi phí của phòng nhân sự nhà máy cũng được phân bổ trực tiếp cho hai phân xưởng sản xuất theo số lượng nhân sự của từng phân xưởng trên tổng số nhân sự của hai xưởng sản xuất.

Tổng số nhân viên của hai phân xưởng sản xuất là 100 + 300 = 400

Chi phí của phòng nhân sự nhà máy phân bổ cho từng xưởng sản xuất như sau:

-Phân xưởng định hình (100 : 400) x 20.000 =   5.000 $

-Phân xưởng lắp rắp     (300 : 400) x 20.000 = 15.000 $

Bảng 34-1:                      PHÂN BỔ CHI PHÍ THEO PHƯƠNG PHÁP TRỰC TIẾP

6.2. Phương pháp bước - xuống (Step-down method).

Phương pháp bước - xuống ghi nhận việc một trung tâm dịch vụ cung cấp dịch vụ cho các trung tâm dịch vụ khác và cung cấp cho các trung tâm sản xuất, kinh doanh. Thông thường ghi nhận việc phân bổ bắt đầu từ trung tâm lớn nhất cung cấp cho các trung tâm dịch vụ nhỏ hơn về tiền. Bộ phận cuối cùng là bộ phận có số dịch vụ cung cấp ít nhất cho các bộ phận khác. Để đơn giản, không phải phân bổ lại, một khi bộ phận dịch vụ đã phân bổ chi phí cho bộ phận dịch vụ khác, bộ phận dịch vụ này sẽ không phân bổ lại cho bộ phận đã phân bổ cho nó nữa.

Trong ví dụ trên, chúng ta trước tiên phân bổ chi phí của bộ phận quản lý thiết bị, vì bộ phận quản lý thiết bị có chi phí nhiều hơn và nó phục vụ cho bộ phận nhân sự nhiều hơn là bộ phận nhân sự phục vụ lại cho bộ phận quản lý thiết bị mặc dù trên thực tế nhân sự cũng phục vụ lại cho quản lý thiết bị, bộ phận nhân sự sau khi nhận được chi phí từ bộ phận quản lý thiết bị sẽ phân bổ toàn bộ số chi phí này cho các bộ phận sản xuất.

Bảng 34-2:                      PHÂN BỔ CHI PHÍ THEO PHƯƠNG PHÁP BƯỚC - XUỐNG

Bước 1: Phân bổ chi phí quản lý thiết bị 120.000$ cho các bộ phận theo số m2 sử dụng của mỗi bộ phận trên tổng số m2 của cả ba bộ phận còn lại là 44.000 m2 (= 9.000 + 30.000 + 5.000). Chi phí quản lý thiết bị được phân bổ cho mỗi bộ phận còn lại như sau:

- Cho bộ phận nhân sự là: (9.000 : 44.000) x 120.000 $ =             24.545 $

- Cho phân xưởng định hình là: (30.000 : 44.000) x 120.000$ =   81.818 $

- Cho phân xưởng lắp ráp là: (5.000 : 44.000) x 120.000 $ =         13.636 $

Bước 2: Sau bước 1, bộ phận nhân sự nhận thêm 24.545$ chi phí từ bộ phận quản lý thiết bị, cộng với chi phí ban đầu của nó là 20.000, do vậy tổng chi phí nhân sự cần phân bổ vào hai phân xưởng sản xuất sẽ là 44.545$ (=24.545 + 20.000). Chi phí bộ phận nhân sự được phân bổ cho các phân xưởng sản xuất căn cứ vào số nhân viên của mỗi phân xưởng chia cho tổng số nhân viên sản xuất là 400. Ta tính chi phí nhân sự phân bổ như sau:

- Cho phân xưởng định hình là (100 : 400) x 44.545 $ = 11.136 $

- Cho phân xưởng lắp ráp là (300 : 400) x 44.545 $      = 33.409 $

Tổng chi phí trước khi phân bổ và sau khi phân bổ vẫn như cũ bằng 470.000$.

Thông tin của bạn

Gửi